旺旺董事长发内部信，直言遭遇重大经营危机，没有贡献的员工要被淘汰，这种方式能救企业吗？
近日，旺旺集团董事长蔡衍明向全体员工发布内部信，直言公司正遭遇“重大经营危机”，并明确提出“没有贡献的员工将被淘汰”的强硬要求。这封内部信经社交媒体传播后迅速发酵，在知乎平台引发1527万热度讨论。据公开信息，旺旺集团自2021年起营收增长持续放缓，
事件概述
近日，旺旺集团董事长蔡衍明向全体员工发布内部信，直言公司正遭遇“重大经营危机”，并明确提出“没有贡献的员工将被淘汰”的强硬要求。这封内部信经社交媒体传播后迅速发酵，在知乎平台引发1527万热度讨论。据公开信息，旺旺集团自2021年起营收增长持续放缓，2023财年（截至2024年3月）总营收约235.86亿元人民币，同比下滑约2.4%，净利润也出现双位数下滑。蔡衍明在信中强调“危机意识”与“绩效导向”，要求各事业部重新梳理人力配置，对长期低绩效人员启动优化程序。这并非旺旺首次释放收缩信号——2024年上半年，公司已关闭部分低效产能线，并对渠道体系进行大规模调整。此次内部信之所以引发广泛关注，在于其措辞之直接、态度之坚决，折射出传统食品巨头在消费迭代与渠道变革双重压力下的生存焦虑。
背景解读
旺旺的困境并非孤例，而是中国休闲食品行业结构性调整的缩影。国家统计局数据显示，2023年限额以上单位粮油食品类零售额增速仅为5.2%，较2019年同期回落近4个百分点。与此同时，量贩零食店以“硬折扣”模式快速攻城略地，零食很忙、赵一鸣等品牌合并后门店数突破万家，对传统商超渠道形成巨大分流。艾媒咨询报告指出，2023年中国休闲食品行业市场规模达11231亿元，但增速已从2015年的12.3%降至2023年的6.8%。更关键的是渠道权力的转移——传统大单品依赖的经销体系，正在被直播电商、社区团购和即时零售瓦解。旺旺引以为傲的“大单品+深度分销”模式，在碎片化消费场景面前显得迟缓。过去五年间，旺旺的经销商数量从巅峰时期的逾万家缩减至约7000家，终端网点覆盖率被新兴品牌持续蚕食。与此同时，三只松鼠、良品铺子等品牌通过代工模式轻资产运营，盐津铺子则依托量贩渠道实现逆势增长，2023年营收同比大增42.2%。这种冰火两重天的格局，迫使传统巨头不得不重新审视组织效率与人力成本的匹配度。
深度分析
对食品行业组织生态的冲击：旺旺此举在行业内引发连锁反应。一方面，统一、康师傅等老牌食品企业被曝正在内部酝酿类似考核机制，某头部饮料企业甚至传出“末位淘汰比例提升至10%”的消息。另一方面，新消费品牌则借此机会开启“人才虹吸”，某网红零食品牌HR向媒体透露，近期已收到多位旺旺系中高层简历，其中不乏负责区域销售的核心骨干。这种人才流动将加速传统企业经验与新型渠道逻辑的融合，但也可能导致行业整体“内卷化”加剧——当头部企业纷纷效仿“淘汰制”，中小企业的生存空间将进一步被挤压。值得关注的是，旺旺内部信发布后，其港股股价连续三日下跌，累计跌幅达4.7%，市场对“危机论”的解读显然偏负面。
对基层员工与经销商网络的深层影响：旺旺拥有约4.8万名员工（截至2023年报），其中生产端与销售端占比超过七成。若严格执行“贡献导向”考核，一线业务员将首当其冲。多位旺旺经销商在社交媒体上透露，公司已开始压缩市场费用，部分区域促销活动预算同比削减30%以上。这种收缩策略可能引发恶性循环：费用减少导致终端动销放缓，动销放缓又进一步拉低业务员绩效，最终迫使更多人员流失。对于依赖旺旺品牌生存的约7000家经销商而言，厂商的“降本增效”往往意味着账期缩短、返利减少，部分中小经销商已开始转向代理其他品牌以分散风险。这种渠道信任的松动，可能需要数年时间才能修复。
对资本市场与行业估值逻辑的重塑：从资本视角看，旺旺的危机信号被解读为传统消费股估值体系的分水岭。截至2024年6月，旺旺市盈率约14倍，远低于农夫山泉的32倍和东鹏饮料的28倍。机构投资者普遍认为，市场已不再为“品牌老化+渠道固化”的旧模式买单。高盛在最新研报中下调旺旺评级至“中性”，指出其“组织变革的成效存在高度不确定性”。反之，那些在量贩渠道、内容电商有深度布局的企业，如盐津铺子、劲仔食品，估值中枢持续上移。这种分化倒逼更多传统食品企业重新审视组织架构——是选择“刮骨疗毒”式的人员优化，还是寻求“渐进式”的数字化改造，将决定未来三年行业竞争格局的走向。
类似案例
案例一：诺基亚的“燃烧平台”备忘录。2011年，诺基亚时任CEO埃洛普向全体员工发布内部备忘录，将公司处境比作“站在燃烧的平台上”，要求员工接受变革、提升效率。然而，这种危机动员并未挽救诺基亚——其根本问题在于对智能机趋势的误判，而非执行力不足。最终，诺基亚手机业务在2013年被微软收购。旺旺与诺基亚的相似之处在于，两者都面临“旧模式失灵”的困境，但旺旺的危机更多是渠道与消费场景的迁移，而非技术代际颠覆，这为其留出了更大的调整空间。差异在于，旺旺的“淘汰制”若仅停留在人力优化层面，而未触及产品创新与渠道重构，很可能重蹈诺基亚“方向错了，效率越高错得越远”的覆辙。
案例二：美的集团的“去肥增肌”改革。2012年，美的董事长方洪波主导了一场涉及7万人的组织变革，砍掉冗余产品线，关闭低效工厂，推行“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略。改革初期，美的营收连续两年下滑，但2015年后重回增长轨道，市值从不足800亿元攀升至2024年的近5000亿元。美的的经验表明，危机驱动的组织变革能否成功，关键在于是否同步进行业务结构的实质性调整。旺旺目前仅强调“淘汰没有贡献的员工”，但尚未公布产品创新或渠道变革的具体路径。若后续能配套推出针对年轻消费群体的新品线，并加大即时零售渠道的投入，“危机论”或可转化为“改革论”的起点。
延伸阅读
理解旺旺此次动作，需要把握中国快消品行业的三个底层逻辑。其一，“人效比”成为行业核心指标。据中国连锁经营协会数据，2023年头部快消企业人均创收中位数为82万元，而旺旺约为65万元，存在明显差距。这意味着在人口红利消退后，企业只能通过提升单兵作战能力来维持利润。其二，“渠道碎片化”倒逼组织扁平化。传统“省代-市代-县代”的多级分销体系，在即时零售（美团闪购、京东到家）面前显得冗长低效。2023年即时零售市场规模达5042亿元，同比增长32.4%，而旺旺在O2O渠道的营收占比不足5%，远低于行业平均的12%。其三，“产品生命周期”急剧缩短。尼尔森数据显示，2023年快消新品上市后12个月存活率仅为17%，而旺旺的核心大单品“旺仔牛奶”已上市超过20年，亟需第二增长曲线。集团近年虽推出“冻痴”“邦德咖啡”等新品，但合计营收占比仍不足8%。这三个维度共同构成了旺旺“危机感”的深层背景——不是某一天突然变差，而是结构性劣势在持续累积。
未来展望
基于现有信息，旺旺事件后续可能出现三种演进路径。路径一：短期阵痛，中期企稳（概率约40%）。若“淘汰制”能精准识别出真正低效的岗位，同时配合渠道数字化改革和针对Z世代的新品投放，旺旺有望在2025财年实现营收恢复增长，但代价是员工规模缩减10%-15%，品牌形象短期受损。路径二：改革乏力，持续萎缩（概率约35%）。若内部信仅停留在“喊口号”层面，未触及产品创新与渠道重构的核心，人员优化反而会加速核心人才流失，导致经销商体系进一步瓦解，旺旺可能逐步退出一线城市主流渠道，沦为区域性品牌。路径三：外部资本介入，倒逼重组（概率约25%）。若股价持续低迷，不排除有私募基金或产业资本提出私有化要约，通过非公开市场完成组织再造。关键观察节点包括：2024年中期财报中员工人数与人均创收的变化、旺旺是否在第三季度推出重大新品或渠道合作、以及经销商大会上的政策调整信号。对于行业观察者而言，旺旺的转型成效将成为衡量传统快消企业“自救能力”的试金石。
